15年前，一個人把藥賣好就能撐起一片天，而現(xiàn)在的銷售更多需要的是團隊的合作。很少有管理者對自己的團隊特別滿意，甚至經(jīng)常有管理者認為自己團隊的執(zhí)行力很差，可什么才是執(zhí)行力？

管理者們號召員工努力，可對“什么是努力”卻又沒有標(biāo)準。如果一個團隊所有可執(zhí)行的事情都有具體標(biāo)準，那就一定有機會可以做好。

怎樣才能組建一支高效的團隊？可以總結(jié)歸納為6條，即選、育、用、留、汰、績效。

一、選——最重要的是合適

究竟應(yīng)該找什么樣的人來組織團隊？

選人的中心在績效上。備選者的能力固然重要，最重要的是管理者要確定這個職位究竟要做什么事情，如果管理者自己都不清楚地話，與招聘對象之間肯定不能達成一致，這會促使對方離開，團隊的氛圍也會隨之發(fā)生變化。所以要確定職位究竟要做什么，據(jù)此考核對方的能力。

二、育——輔導(dǎo)員工按照你的方式工作

“育”就是輔導(dǎo)，這在任何企業(yè)都很重要，輔導(dǎo)就是培育人才，招到合適的人，讓這個合適的人更適合他的職位：首先用企業(yè)文化來修改員工的行為方式，讓他符合公司的形象和行事作風(fēng)；第二是補足員工的工作技能。

對于管理者來說，并不鼓勵所有的培訓(xùn)都親自做，你的技巧可以復(fù)制，經(jīng)驗不可以復(fù)制。經(jīng)驗是基于某一個時代特征的，只適用于你，但是經(jīng)驗可以激勵你的員工。培訓(xùn)應(yīng)該找專業(yè)的人干專業(yè)的事情，培訓(xùn)人員必須是一線上來的，太學(xué)院化的內(nèi)容可以作為知識儲備，但受訓(xùn)者需要的更多是實踐經(jīng)驗。

三、用——人盡其用才是員工最需要的

每一個員工在團隊里，最讓他們感到開心的就是人盡其用的價值感，價值感是一個團隊能保持完整生命力和戰(zhàn)斗力的關(guān)鍵。

這里不僅僅要考慮員工技能的問題，相比較于技能，現(xiàn)在的人更缺乏的是意愿。管理者需要做情緒管理、壓力管理、自我管理，關(guān)注員工的感受。有些管理者人為傾注心血培養(yǎng)了一個人，最后離開了，管理者找不到原因，不明白為什么那么器重的人會離開，這里要了解員工的需求。

員工最看重的是什么？

數(shù)據(jù)顯示，有42%的人看重的是尊重和價值，25%的人喜歡舒適和贊美，喜歡好的感受，23%的人喜歡安全和公平。從人力資源的角度來講，1.5倍到2倍的收入足以撼動一個人的價值觀，但常常有員工因為1.1倍或1.2倍的工資就被挖走。數(shù)據(jù)顯示只有10%的人關(guān)注的是收入，收入這件事情原本就不是員工最關(guān)心的事情，這就能解釋員工為什么被人挖走了。

四、留——不是所有好的員工都要挽留

培訓(xùn)的成手作為團隊的中堅力量，管理者常常面臨著“留不住”的窘境，這有可能造成一個惡性循環(huán)——管理者不敢培養(yǎng)人才，而人才又總是在流失。

其實，正常的人和團隊都有新陳代謝的過程，團隊也有淘汰的過程，管理者要直視這個問題：員工的去留是正常的，只要頻率符合市場規(guī)律就無需擔(dān)心，因為企業(yè)的發(fā)展過程和目標(biāo)在變化，所以團隊也需要新陳代謝。

團隊和個人的目標(biāo)有契合點的時候，相互需要，就會在一起，當(dāng)企業(yè)和員工的目標(biāo)沒有契合點好合好散很正常。

五、汰——淘汰就是把合適的人留下

淘汰不是把不喜歡的人一腳踢開，而是保留適合這個職位的人，剔除團隊中無用的人。只要這個員工適合這個職位，管理者的對他本人的好惡并不重要，比如一個團隊里有一個男生每天擦脂抹粉，這在十幾年前很多同事包括管理者都很看不慣，但是人家業(yè)務(wù)做的很好，就是適合的員工，管理者有義務(wù)去保留這個員工。淘汰不是好惡不是結(jié)仇，淘汰是讓整個團隊朝向健康有序的方向發(fā)展。

員工淘汰的流程，簡單的說，就是“知不知道”、“會不會”、“愿不愿意”這三件事：

1. 確認員工是不是知道管理者對他的期望；

2. 評估員工有沒有技能做好這件事。員工行為不達標(biāo)有時是因為有技能只是不知道怎么去利用而已；

3. 考察員工缺乏技能愿不愿意接受培訓(xùn)改變自己，如果愿意就繼續(xù)輔導(dǎo)，如果不愿意就淘汰。

六、績效——建立績效的制度

一個成功的團隊必然是高效的，其實越簡單的團隊越容易達到高績效。簡單并不等價于事情的復(fù)雜程度，而是取決于銷售領(lǐng)域是否有確切的明文規(guī)定，如果這個團隊在績效方面能建立自己的可執(zhí)行的規(guī)章制度，一定可以提高績效。

此外，根據(jù)團隊發(fā)展的不同階段，管理者要進行相應(yīng)的干預(yù)，尤其是對新建立的團隊，整個團隊要有共同的績效目標(biāo)、規(guī)則、合作方式等。